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项目执行的优先级是什么？¶
答案是：以交付商业价值的紧迫性执行项目（Execute project with the urgency required to deliver business value）
分为以下三个步骤：
1 评估机会，逐步递增地交付商业价值（Assess opportunities to deliver value incrementally）
2 在项目全过程中，不断评估项目的商业价值（Examine the business value throughout the project）
3 支持团队根据需要细分项目任务，以找到最小可行产品MVP （Support the team to subdivide project tasks as necessary to find the minimum viable product）
从2000年到今天我们的生活到底发生了怎样的变化？¶
从PC时代到移动互联网时代再到云和人工智能时代，在时代变迁的大背景下，有很多新兴企业突然崛起，同时不可避免地也有很多传统企业被时代淘汰。
其实我们不难发现持续发展的企业正是那些不断为客户交付价值的企业。如果企业无法关注“客户的需要，不断为客户提供全新的价值”，那就只能失败。
我们可以看到微软的使命——从1980年的“让每个家庭的桌上都有一台电脑” ，到2015年的“赋能地球上的每个人和每家组织，帮助他们取得更多成就”，再到现在微软的全新战略：“移动为先，云为先。”
这些都是以 为客户创造价值为目的 的。因此，一个项目必须始终为客户交付“价值”，否则，就不应该执行此项目。
由此可见：我们要根据价值紧迫性选择并执行。
这里跟大家分享一个我当年作为总负责的企业级战略项目。
案例背景
这个项目是在原有B2B的电商模式下搭建一个基于国内产业带的M2B（生产厂商直接面对海外经销商）平台。针对M2B平台的两端生产厂商和海外经销商，这些都是我们的客户。这个项目也可以说是我从业以来负责的最大项目了，涉及到的有招商、海外招募BD（marketing）、物流仓储、平台运营、电销、风险合规以及产品研发等，而且这是一个全新的模式，几乎没有任何可参考的资料。
在这种棘手的情况下，我是这样做的：
- 首先，要求各模块的项目经理根据项目对客户交付的价值去推进项目执行。
例如：产品研发类项目，不能将一个完整且庞大的产品需求文档移交给开发团队，在整体开发完成后再移交运营团队。而是，和相关前端业务部门配合，根据客户需求分阶段交付给客户。
这么做可以带来两大益处： 一是可以通过数据快速判断功能对客户是否有价值，从而不断提升和改进功能；二是有些不必要的功能，我们可以及时发现，也就不会占用宝贵的资源。
- 其次，在业务前端，模块负责人需要在发现客户价值时，确保可以线下完成业务闭环了，才可以进入到开发阶段。
因为，大多数的用户场景都是可以通过人工去支持实现客户价值的，这样可以快速确认这些是不是用户想要的，同时减少时间和研发资源的浪费。
例如：当时物流体系的海外仓系统，由于海外仓主要服务的客户是工厂，厂商为了购买者收货的时效性，往往都采用航空快递的方式，不仅费用高，也享受不了海关税收的优惠政策。如果通过海运把大量产品在购买地备货，这样可以大大降低物流成本、出口退税，同时，提升购买者的收货时效。我方系统需要和第三方物流合作涉及系统对接，而且我们开发以JAVA为主，而海关和物流企业都是以.net为主，系统对接的成本、时间都很大。
当时，我们通过手工的方式尝试完成业务闭环后才引入开发，那有什么好处呢？
一是我们知道了这个功能对客户的价值，客户会不会去用，客户觉得好不好用。同时，我们也发现线下操作工作量最大的点，即：业务链价值流的瓶颈点。
这也将是系统提供最紧迫、最有价值的功能点，使我们很容易得到对客户、对公司最优价值的需求。
- 最后，由于项目的阶段交付周期缩短，使我们可以快速得到市场和客户的反馈，也使我们更好的发现机会点，争取资源做更紧迫的事情，更高效的交付价值。
例如：发现买家的潜在购买需求，通过系统引导厂商备货，同时，设置专区引导买家购买；相反，如果需求减弱，我们也可以提出指导建议。从而为买家和厂商这两端客户提供价值。还有，我们的业务或产品提出的新的假设性功能，如果业务不能闭环或功能绩效评估出现问题，我们可以快速调整或者终止，达到“速生速死”的目的。
这个项目当时为公司带来了十几亿美金的收入，同时也成为公司的明星产品。
我们来分析一下当时项目的问题以及解决思路：¶
第一点，我们是以交付业务价值的能力来衡量项目是否成功。¶
通常我们认为，如果按时且在预算范围内交付了产品，那项目就是成功的。但实际上如果没有将价值传递给客户，那么这个项目也不能算成功。这时项目经理就需要为项目失败负责，因为他以交付业务价值的方式管理项目。
第二点，项目经理一定要关注“以价值紧迫性执行项目”¶
通常我们认为项目经理不对业务价值负责。但其实这种观点是有缺陷的，必须重新考虑，来提升项目经理的项目管理专业技能。项目经理必须理解、认同项目的愿景，并在执行项目后向客户交付确定的业务价值。
第三点，合理使用优先级排序工具，如：MoSCoW方法、艾森豪威尔矩阵、购买功能、Kano模型、价值风险矩阵等分析价值的优先级和紧迫性。¶
对项目进行优先排序的技能对项目经理来说是非常重要的，因为，你必须弄清楚你需要将精力集中在哪里，以便在有限的时间和资源上发挥最大的作用，并使你离实现目标更近一步。
最后一点，要支持团队根据需要细分项目任务。¶
以找到最小可行产品也就是我们常说的MVP；评估机会以逐步交付价值；不断检查整个项目的业务价值。
刚刚用一个项目经历让大家体验了以价值紧迫性执行项目这个概念，其实在第六版PMBOK中关于“价值”一词会贯穿于整本书中。可见，在这个以提供服务为主的，数字化颠覆的时代项目管理者的价值意识是多么重要。
接下来我们分析一下项目经理应采取哪些步骤：¶
第一步，了解愿景。¶
愿景是阐明了该项目的目标，对于整个团队来说，理解、共享并朝着整个项目的相同愿景努力很重要。愿景就像项目的方向，案例中项目的愿景就是建立一个M2B的平台，为产业带厂商与海外买家建立安全快速的交易渠道。愿景通常被确定为项目章程的一部分，如果没有，项目经理有责任去获取。项目经理必须明确项目的目的，并认为值得进行扩展。
第二步，明确项目的商业价值。¶
一旦项目经理掌握了项目的愿景，就必须了解该愿景如何转化为真正的业务价值。就像案例中海外仓就是一个把愿景变为实现业务价值与客户价值方式。同时，无论采用何种方法来记录业务价值，对于组织而言，确定项目将交付的价值以及在项目过程中如何衡量价值都是至关重要的。如果项目经理不相信项目的内在价值，也不了解如何衡量项目的价值，那么将很难进入下一步并最终带领项目成功。
第三步，向项目团队宣传愿景和商业价值。¶
项目经理的一项关键职能是激励团队。对于项目团队而言，重要的是要相信他们在做什么。就像这句话“如果想建造一艘船，请不要鼓动人们来收集木头，分开工作并下达命令。相反，应当教他们向往茫茫大海。”案例中，整个项目团队都清楚项目要用最小的成本验证方案的客户价值，在明确业务价值后再进一步实施。如果项目团队能够理解项目的愿景和业务价值，他们将“渴望”将业务价值交付给客户。从而更加投入工作，甚至热衷于为客户提供价值。
第四步，建立团队环境以有效地创造价值。¶
项目经理有责任营造一个使团队能够高效交付的环境。就像在体育赛事中一样，当团队每个人都知道自己在团队中的责任和信任的时候，团队就会取得出色的成绩。项目经理要为团队服务，并为团队消除障碍，当项目经理营造专注于为企业创造价值的项目环境时，项目团队将以成功的动力做出回应。
第五步，衡量业务价值的实现。¶
此步骤实际上发生在整个项目中，并且通常需要在项目完成后继续进行测量。案例中，项目进行中我们也是通过不断收集市场反馈，来确认方案的绩效。如：我们的新功能，如果业务不能闭环或功能绩效评估出现问题，我们可以快速调整或者终止，达到“速生速死”的目的。
今日要点¶
▼ 根据价值紧迫性来排序项目执行的思路：
1、了解愿景。阐明项目目标，对于整个团队来说，理解、共享并朝着整个项目的相同愿景努力很重要。
2、明确项目的商业价值。一旦项目经理掌握了项目的愿景，就必须了解该愿景如何转化为真正的业务价值。
3、向项目团队宣传愿景和商业价值。项目经理的一项关键职能是激励团队。对于项目团队而言，重要的是要相信他们在做什么。
4、建立团队环境以有效地创造价值。项目经理有责任营造一个使团队能够高效交付的环境。
5、衡量业务价值的实现。